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　　为什么那么难?海信那时自身规模并不大，而科龙电器在深圳和香港两地上市，在广东乃至南方的影响力都特别大，它的容声冰箱在我国市场上连续11年销量第一。海信的老董事长后来回顾这段历史时曾说过一句话：“当时要知道这么难，就不收购它了。”最终，海信成功收购了科龙电器。但是，科龙电器内部盘根错节，极其复杂，当时年营业收入仅80多亿元，负债却高达70亿元。海信花了三四年的时间进行整合，才让企业实现盈利，走向健康发展。国内并购重组的成功不仅让海信的布局更加稳固，也积累了宝贵的经验。

　　东芝因财务危机剥离非核心资产，但它的电视技术（如REGZA画质引擎）全球领先。海信2017年以129亿日元（约7.5亿元）收购东芝电视95%的股权，包括东芝电视40年品牌全球使用权（日本除外），海信还享有5000余项显示技术专利，以及日本的研发团队和东南亚销售网络。海信保留了东芝的日本团队，并联合开发8K Mini-LED技术，将海信ULED技术与东芝画质引擎融合，推出“东芝火箭炮电视”。2023年，东芝电视在日本的市场份额达18%，排名第二，全球高端电视市场占有率从3%提升至12%。

　　贾少谦给我讲过这样一个故事：有一次，他到斯洛文尼亚出差，与同事一起坐车从酒店去工厂，途中，因装载行李的后备箱没关好，抵达目的地后，他们才发现行李不见了，他的同事有点着急。当地公司副董事长问了一句：“你的行李上有什么标志?”那位同事说：“行李上印有海信的标识。”这位副董事长说：“那不用着急，我推断会有人送来的。”果不其然，不到20分钟，同事的行李就被捡到它的路人送到了工厂的门口。在当地人的心目当中，海信不是外人，而是来一起建设工厂的伙伴，这个路人看到海信的标识就知道这是海信人的行李。海信用自己的行为融入了当地社会，奉献当地，形成了一种很强大的感召力。

　　海信在海外并购的企业，一般由本地CEO负责日常运营，国内外派CFO（首席财务官）、COO（首席运营官）等二把手，把控财务合规与战略方向，形成“分权制衡”。让本地高管做一把手，是因为他们深谙当地商业文化、法律环境和消费习惯，可以避免“外行指挥内行”的尴尬。国内外派的二把手可以作为总部与子公司的“文化翻译官”，协调价值观差异，还可以负责引入母公司的技术或管理工具，提升运营效率。东芝、Gorenje的核心研发和运营团队留用率超过90%，相当于保留了原有的销售网络、客户关系和供应商体系，避免因管理层更迭导致的订单流失，保留技术骨干可避免关键技术流失。

　　日本三电株式会社（简称“日本三电”）是全球领先的汽车空调压缩机和车用空调系统一级供应商，但因外部环境的诸多变化而陷入了亏损。海信家电2021年以约214亿日元的价格收购日本三电，将它的电动压缩机技术与海信家电热泵技术相融合，开发出车用热管理系统，并借助日本三电原有的丰田、特斯拉等头部客户资源切入了汽车零部件市场。2023年，海信的汽车电子业务斩获了比亚迪30亿元的热管理组件订单，全年该业务的营业收入突破50亿元，占海信总营业收入的5%，形成了海信的第二曲线亿元收购LED芯片厂商厦门乾照光电股份有限公司（简称“

　　海信既进行东芝电视、日本三电、乾照光电等技术型并购，也进行ASKO、Gorenje等品牌并购，助力自己快速获得高端市场入场券。在技术方面，海信积极主导制定行业标准，提升技术话语权，通过整合东芝、日立等品牌的技术，牵头制定新风空调、汽车热管理等领域的行业标准。海信收购的往往是过去比较好但如今因经营不善而出现问题的企业，它们的品牌很重要，拥有大量忠诚客户，海信将这一点利用了起来。从某种意义上讲，企业收购并沿用一些世界名牌，可以降低进入海外市场的壁垒。